CFO人开讲-加强业财融合,提升财务管理价值 资讯 第1张

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随着大数据共享时代的来临,商业模式的巨大变化对企业的财管管理水平提出了更高的要求。传统的财务侧重于事后反映与监督,但提供的数据时效性较差,拿到的经营活动分析的数据,往往太滞后,根本不符合管理层的经营管理需求,对企业经营决策的适时调整作用比较局限,这就要求企业财务管理的工作更要偏重于经营过程中的事中、事前督导,为此,企业必须要加强业务端和财务端的融合。

业财融合不仅要求财务在发挥会计监督职能过程中与业务部门紧密协作、沟通,更要求业务和财务协同处理跨部门的风险问题,有效推动风险问题的整改和解决。在过去乃至当前企业经营管理实际工作中, 还比较普遍存在着财务管理与业务工作融合不够的问题,容易出现财务控制与业务工作脱节、财务管理与业务管理各自互不兼容,相互掐架,造成很多误解,既不利于财务职能作用的充分发挥, 也不利于企业经济发展和经营管理水平的提高。

下面分四个方面来阐述:

一、传统财务转型到业财融合需要直面的三个问题

1、传统财务缺乏与公司战略的有效结合

2、传统财务与业务分离度太大,脱节环节太多

3、传统财务缺乏及时对核心业务的过程高效管控

二、业财融合中需要磨合好三方面的关系

1、部分与整体的关系

企业的经营活动覆盖了人、财、物各环节的资金流动,财务管理在企业经营管理的中心地位及其重要作用,又决定了其同时也是系统性和综合性的管理。因此,企业财务管理工作要有全局观念,不能一味地追求个别部门或个别经营活动的营利性与否,而应该与企业的总体战略目标相结合,有效把握好财务管理兼有局部与整体的特点,找准自身的定位,通过将财务管理工作与企业其他各项业务活动进行有效链接,形成完整的信息资源交换共享机制,将财务管理有机地融入到企业的整体系统中。

2、积极与消极的关系

财务部门应该改变以前的工作思维,选择积极融合了解业务的态度,如果财务不能积极融合到业务工作流程中去,财务管理工作就无法适应现代企业经营管理中心地位的要求,无法通过资源的配置和使用为企业创造更大利润空间,也无法承担起促进企业综合效益的提高和可持续发展的重要使命,也就达不到实现事中、事前督导职能,最后财务很有可能会被逐步边缘化,甚至丧失自我存在价值。

3、原则与变通的关系

财务管理具有服务与监督双重职能,财务活动本身受国家大量的财经法规、税收法律来约束,而业务活动是个全程动态的过程,其情况随着外界因素随时调整而变化,这就要求二者在矛盾中寻找统一因素。面对不断变化的市场环境,竞争日益加剧,企业业务端管理工作必须要不断的进行创新,这也使得财务在具体活动上必需具有十分显著的柔性,需要相对的灵活度来协调,这两者关系处理得好坏甚至会决定业财融合的进展与结果。

三、业财融合顺利推进的两个切入点

1、以加强成本管理,提高内部控制管理要求为切入点

企业要获取利润最大化,必然绕不过成本管控,成本管理也是将财务与业务联系在一起的主线。以成本管理为切入点,通过精细化系列管控措施,实现成本管理流程再造,将成本管理重心前移到成本产生的源头环节,逐步形成成本预算落实、责任到人、控制到位、信息畅通、严格考核、管理闭环的新型成本管理模式。同时,在物资采购、营销方案设计、存货管理、投融资、客户服务等各个生产经营环节中贯彻“全过程控制和全员参与”的成本控制要求,从小处入手,打造阿米巴式的成本管控全流程管理机制,将成本效益意识充分灌输到每位员工和生产经营的每一个环节,促进工艺流程各环节成本控制水平的不断提高。

2、以推行股权激励为切入点

股权激励是公司股权的增值权,以适当方式授予企业的重要岗位人员,使他们能够分享企业净利润的一种制度安排。股权激励制度是企业管理制度、分配制度乃至企业文化的一次重要的制度创新,有利于端正员工的工作心态,提高企业的凝聚力和战斗力。无论企业的形态和资本结构如何,无论是否是上市公司,都有必要建立和实施股权激励机制。

一般来说,企业的所有者与员工之间的利益是不完全一致的。所有者注重企业的长远发展和投资收益,而企业的职业经营者受雇于所有者,他们更关心的是在职期间的工作业绩和个人收益。二者价值取向的不同必然导致双方在企业运营管理中行为方式的不同,且往往会发生员工为个人利益而损害企业整体利益的行为。实施股权激励后,企业的关键人员成为公司股东,具有分享企业利润的权益。其个人利益与公司利益趋于一致,因此有效弱化了二者之间的矛盾,从而形成企业利益的共同体,它会大大提高管理人员、技术人员的积极性、主动性和创造性。这就会促使经营者大胆进行技术创新和管理方式创新,采用各种新技术降低成本,从而提高企业的经营业绩和核心竞争能力。

传统的激励方式如年终奖等,对经营者的考核主要集中在短期财务数据,而短期财务数据无法反映长期投资的收益,因而采用这些激励方式,无疑会影响重视长期投资经营者的收益,客观上刺激了经营决策者的短期行为,不利于企业长期稳定的发展。引入股权激励后,对公司业绩的考核会更关注公司将来的价值创造能力。可以约束经营者的短视行为。更有利于提高企业在未来创造价值的能力和长远竞争能力。可以很容易在企业推行有效的全面预算管控体系,以此来促进财务和业务的有效融合。

四、建立“四位一体”的财务管理模式是成功实施业财高度融合的保障

财务部门要树立强大的工作使命,首先要在财务内部营造合适的文化,以保证业财融合的可持续性。财会职能部门都是在向企业“强推”业财融合的理念,若想取得成功,需要与各职能部门逐步建立双方之间的信任。财务部门在获取大量的数据后,需要加强数据的分析与预测,不断展现财务能够为企业带来更多的商业价值,更好地证明自己。通过业财融合的长期过程中,逐步达到:1、提升公司管理层面以树立财务为前置的风险管控理念;2、打造全价值链财务管理支持系统;3、利用互联网技术,建立财务共享服务中心;4、搭建职能匹配的财务核心力专家团队。

因为业财融合是全球化企业管理发展的必然趋势,财务管理作为一项全面、综合的管理活动, 与企业各项业务活动有着非常密切的联系。财务不仅要参与经营活动的分析,更要参与经营活动的决策,这样才能不断与各部门共同完成业财融合,实现企业的价值和利润双倍增!

笔者为CFO俱乐部F8班的张永宏,从事财务管理工作18年,历经国企、民企、外企、股份公司等多家企业财务经历,全程主导了深圳臻兴联合东莞佰荣臻与北玻股份(002613)重大并购重组投资合作事宜,熟悉企业并购重组、资本运作、股权激励的实操过程。