教你几招财务经理如何应对公司政治?

2021-04-01上一篇 : |下一篇 :

教你几招财务经理如何应对公司政治? 资讯 第1张

公司政治中的正能量

公司政治是个很复杂的东西,我这期连载说的公司政治,不是一门正经八百的学问,是我自己经历中的一些看法,拿回来跟大家分享一下。而且我是希望从正面来分享的,不是那种研究什么权谋、厚黑学、那种尔虞我诈的,也不是那种所谓的办公室政治、张家长李家短的。我说的这个公司政治主要侧重于因为利益分配造成的冲突,使得人们在这个角色过程中的观点和立场不同,而产生的问题,由此导致的这个叫公司政治,因为它对财务经理角色的有效履行会产生影响,所以我们不得不面对。

广义上的公司政治呢,是解决矛盾对立和价值观抵触的争论和冲突,解决这类事情的方式叫政治性的。不管是经济社会也好,企业管理也好,都离不开政治。你可以不搞政治,但是你躲不开,不选择本身也是一种选择,因此你只有正确面对,才能真正地在企业这个社会单元中发挥出作用来。我们做财务的,不是有了注会的这个证书就好使了,企业里边好多人都认为自己的学问很高,你弄不好,自命清高,一事无成,原因在哪呢?企业它是个复杂的有机体,它不是一个机器,它不是按照哪个说明书上的,哪个知识体系来运转的。

什么是政治性呢?我再举个简单地例子,让大家理解一下。

有一个获得诺贝尔经济学将的经济学家叫萨默尔森,他写了一本经济学里很畅销的书,他在这本书的开篇就介绍了。说经济学分为实证经济学和规范经济学两种,这两类的经济学研究的东西是不一样的。

实证经济学是有一定的规律可寻的,比如说如果国家把银行的贷款利率提高一个百分点,那么会使得股市受到多大的影响,会使得你的进出口受到多大影响,这是根据过去的经验建立模型之后可以推导的。当他经过这个模型推导之后,就知道我这个银行的利率提高一个百分点,达没达到我要管理经济的这种要求,这类的经济学它是有原因,有结果,中间是有规律的。

另一类叫规范经济学。军费开支是不是要增加?是不是应该向富人多征税?这个就没有什么规律可寻了。应不应该向富人多征税这一点,也是经济学研究的东西,但是我们管他叫规范经济学,他跟我们刚才说的那个是完全不一样的,那么当解决这类问题的时候你怎么办?不好办了,因为这个地方会产生立场,利益的冲突,富人们不愿意多征税,穷人们希望给富人多征税来救济穷人,维持社会的平衡。富人可能认为穷人不好好干活,投机耍滑,自己挣不着钱是应该的,富人就应该享受更好的待遇。那在这种情况下那究竟应该征多少税呢,多征还是少征呢,大家就投票去表决,由政府来制定,选举出政府,那政府是代表穷人还是代表富人呢?我们管这种解决事情的方式就叫政治性。

我们在企业里边也是一样的,解决这类凡是由于立场价值观造成利益冲突的事情的时候,都得用这种所谓的叫政治性的手段。企业的成功归根结底是由人来推动的,就是组织的冲突、控制和反控制,影响和反影响,它是复杂的隐性问题,也是领导和管理者真正遇到挑战的地方。财务在这里边是利益控制的核心,不管你是否愿意,你都得面对这种隐性的力量的挑战。比如说成本为什么会失控?大家有的时候为什么会不好好干,制度为什么不能贯彻彻底啊,战略为什么遭搁浅,这个业绩有的时候达成很困难,改革阻力很强等等等,财务总监你要面临很多的分层次的挑战。

这需要用高超的智慧应对,而这种高超的智慧往往是什么呢?是政治性的决策方式,在这种隐性的作用面前你能发挥更大的作用,这时候你作为财务,就能产生一些价值。否则的话你空有一身本事,发挥不了作用。

谁都可能遇到过的公司政治

政治性的一种决策方式,能帮助你做出一些贡献和价值。这期连载我举了几个例子,说说我们平时碰到的公司政治。

揭密企业地盘现象,了解诸侯割据的利益焦点,如何削藩平乱,如何破局。

我以前工作的公司,有一个营销总监,人很厉害,是我们从外边的企业挖进来的。把他挖来之后他又把自己原来的部下挖了过来,迅速补充了企业在营销方面人才的缺乏,建立起一支销售团队。但是后来事情就越发展越出乎想象,越发展越糟了。当大家纷纷向这位新来的营销总监投来赞许的目光的时候,公司也隐隐地发现哪不对劲了?公司在全国的20几个分公司、还有八个大区的这些个头头脑脑,90%都换成了这位销售总监原来工作的同事了,很明显就形成了一个所谓地盘现象,这些人因为跟他是一路的,一个非正式的一个小团体,就出现了。虽然干活的时候看似是效率很高,能产生执行力,但是公司也遇了到麻烦。这些个人自恃给公司带来了很高的价值,给公司做出了巨大的贡献,开始跟公司讨价还价。公司有些事情是答应不了的,他们就开始自己做一些事情,也越来越不象话了。

比如营销总监开始让底下的大区找一些大的客户,销售额大的或者是长期合作的客户,为他们提供额外的奖励。还提出一个方案,冠冕堂皇的说:我们对大客户就应该有优惠,对长期合作的客户就应该有优惠。而这些大客户和长期的客户都是他们来了之后重新替换一遍重新找来的,好多客户都是他们在原来企业的时候就打交道的,他们很熟。

在这种情况下可想而知,这种额外的奖励实际上是客户跟他们双分了。外面的代理商就开始抱怨价格不公平,恶意窜货的也开始出现了。为了让大客户能完成量拿到公司的奖励,大家可以分钱,他们就指使大客户把一些货窜到他们所管辖的其他地盘上,公司的整个市场也给做乱了。

这种地盘的形成,公司领导管理人员不是看不到,这么干显然是不妥的,但是公司在某种程度上又拿他没办法。可以处理他,但是一旦处理营销总监一个人,整个营销团队,公司赖以生存的庞大的营销体系和销售额就会受到巨大影响。销售总监完不成任务,还对公司的生产质量和研发指指点点,发号施令。虽然有些人觉得销售能力越来越差,舞弊、腐败现象愈演愈烈,但是无人能管。因为如果销售总监不干活,那就是整个销售团队不运转,哪个领导敢担这个责任呢?老板自己心里也得掂量掂量,他的位置还能不能保住,在这种情况下就形成了两个团体利益之间的这种博弈。

我们所谓的财务管理,为了给公司股东创造价值,明明看到这里面有不合理的现象,却非常难办的。老板会动用公司的各种职能力量去管理这些事情,但是都为时已晚,你就是去做内控去做管理,他也能抵制到你也做不下去。当你意识到这种问题严重的时候,再采取措施也已经来不及了,我们唯一能做的就是增长这方面的经验,避免类似事情的发生,要发生就注定是要付出惨重代价的。

了解公司的权利运作机制,你才能把握CFO的这个角色

这是一张比较普通的组织机构图,它有比较规范的权力架构,是符合现代企业制度的一张组织结构图。按理说它应该能正常的运转,但是我们在企业里可不是这么简单,看下面一张图,我多增加了一个注释,这个注释源于我们曾经服务过的一家民营企业,它的情况是这样的。

比如说董事长,是总经理的爹。副总是总经理的叔叔,销售总监是他叔叔的儿子,他哥跟他嫂子一个是市场总监,一个是采购经理。副总管的生产总监是他哥的同学,他嫂子下面有一个市场专员是他叔叔的儿媳妇,出纳是这个总经理的媳妇。财务总监是你,就你是总经理外聘的。

看似一个权利结构清晰的组织机构图,当我把背后的隐性关系表明之后,你就会发现这个组织很难运转了。比如说他哥跟他嫂子,他哥的同学,还有他哥的朋友构成了采购部、市场部和生产部。与他叔和他叔叔的儿子,相互之间的可能有某种隔离。假如说你是这个财务总监,你要想在这里发挥作用,你敢动谁呢,他们不听,你拿他们有什么办法呢,作为一个财务总监你有多大的财务的权利呢?出纳是总经理的老婆,如果她说不付款了,这个权利可能比你还要大。

一个公司的隐性权利和显性权利是两张分别不同的网络搭建起来的,一张网络是公司制度上的显性权利,另一张网是隐性的权利。实际上任何一个公司都是两张网络交织运行的,暗中的利益纽带,是源自于人际关系的,源自于架设人际关系之后,长时间产生的一种利益关系。你在这当官我就能在这坐的稳,你不行了我可能就会被对方给打倒,就会有麻烦。这就需要我们去了解,去看透,如果你对这背后的隐性权利结构不了解,不难想象,你什么事你也不好做,也做不好。

你可以不参与这种事,但假如你在这做财务总监,想实现你的价值,就必须平衡各方关系,平衡各方利益,让大家都支持你。

在这种情况下你的某个财务专业知识能发挥很大的作用吗?不一定的,这取决于你有没有在做事的过程中触碰了相关人员的利益。你得有一点敏感性,有一点感知度,否则寸步难行。这是个极端化例子,现实当中类似的情况却比比皆是。

企业的变革过程中如何处理政治问题

比如咱们企业要上一个CRM系统,你要意识到,对于企业来讲客户关系管理是很重要的,一个企业应该对它的客户关系有纪录,有档案,有连续性的维护。你上这么一个系统,很明显是要打破销售们的局部小地盘现象和小团体利益。这种做法是否能够成功地运行,就在于怎么协调跟这些人的利益关系,权利关系,包括他们的灰色收入,隐性权利。

原来这8个客户是我的,现在公司要上CRM系统,把客户都弄到系统里面去,就成了公共的,成大家的了。我在这个企业赖以生存的核心价值就没了,以后公司一脚把我踢掉,那这些客户还依然在。

在运用一些管理工具,管理手段,信息系统的时候,越透明那些隐性的东西越不好做,但是你打破这件事情的时候,难度是非常大的。你要意识到谁在这个过程中会支持你,谁会同意,谁在这个过程会反对你,会暗中阻挡,表面说一套,背后里做一套。如果不能分清楚这种利益的纽带,那你做这件事情的时候就不知道真正的问题会出现在哪,到一半的时候可能就有问题了,你可能还要担负搞不好,搞不成的责任。搞不成的责任且不说你承担不承担,为啥搞不成呢,阻碍来源于哪呢?有的时候死都不知道怎么死的。这就是政治的一种,在这个过程中你动用谁的力量去面对那些阻碍,在这个过程中用什么样的专业手段和方法来做事,如何驱使各方的利益达成一致和达成平衡,那这件事情才会好做。

设计股东关系的商业交易过程中如何处理政治

这也是我过去遇到过的例子,集团公司的转让价格明显不公,某个大股东占用子公司的资金使用,要求你出一份报告。你要是把这个东西交上去,董事会会认为总经理占了公司的便宜,可能批评,甚至会因为这个事引咎辞职。但是如果总经理和董事会上经过一番讨论解释,躲过一劫,那总经理会对财务总监怎么说呢。你是对我落井下石吗,你还是有什么问题,你的职业前程你怎么混呢?

这也是在关连交易中你可能会遇到的,如果你是大股东委派的财务总监,那你的立场是在那,如果你是外招的人,就要判断了,我站在哪个立场上,我应该怎么去做。有没有属于我的一个客观的独立的立场,通常是没有的,你是必须得选择。你用什么样的方法能够协调各方面的利益,使得自己在过程中发挥该发挥的作用。

在绩效考核与预算管理过程中如何处理公司政治问题

比如一个领导往往夸大其词,然后申请了很多费用,手底下的人花的比较宽松,大家都很高兴,奖金也多。所有的人可能都拥戴他,可能都说好话,依附于他。但是从公司的角度讲,这种领导可能并没有给公司带来最大的价值。时间长了就会形成一个小团体,局部利益的问题又会出现。

有时候人事部或者是财务部就会强制要求,大区经理以上的考核指标需要由人事部、财务部、副总共同进行,虽然最后可能是副总拍板,但也要三个部门共同进行增强它的透明度。另外这三个部门这一层级的人都要跟人事部签考核协议,而不是跟副总签协议,跟人事部签协议有什么好处呢?就是最后打分的时候人事部、财务部好参与。不会因为谁听副总的话,就打分高,奖金大大的。或者谁说了一句公道的话,就得分很低。

人事部或财务部一定程度的干预,是为了保护公司的人。做的好还是坏,有一个客观的公道的一个说法。在很多外企公司里,这个级别的人辞职的时候,总经理都要去谈,什么原因?为什么走?其实并不是一定要挽留这个人,而是要发现要审查这里面有没有什么问题存在,给公司造成无形的风险,这也是政治性的一种处理方法。

应对公司政治性问题的关键点

公司政治是必然存在的,无法消除,有利益分配就有公司政治存在,这需要管理者的魄力与眼光。

有的时候你也许会利用它,有的时候你是要注意它,比如很多公司的授权体系和资金审批权限,始终不能真正落实,有很多公司的组织架构始终不能落实,什么原因?这个公司管理本身就是模糊的,权利是模糊的,权利的模糊意味着责任的模糊。这些都是涉及到权利分配的问题,而权利分析就涉及不同的小团体和个人利益的问题,因此凡是参与这个决策的人首先考虑的其实是自己的利益和自己的权利,或者自己代表的这个小团体的利益,在这种情况下制订政策,肯定各个部门都有自己的想法,这就是一场政治性的角逐。要求大领导有很强的政治手腕才能安顿每一方的利益,让公司平衡的发展,而在这个过程中财务总监也是重要的角色。通过你的手段方法措施和策略,来弥合各方的利益,满足各方的利益,并且识别出各方利益的不同点和差距,弄一个过渡方案或者让事情一步一步接近真理和现实。你不得不动用这个所谓的叫政治,没有哪个企业能让你把书本上的知识拿来一用,就能直接产生效益的。那些真正创造了价值的财务经理,他的核心能力往往是在博弈的过程中、在周旋的过程中,具有超强的沟通和协调能力,策划和设计能力让各方真正满意。

绝大多数财务人员都是做会计的,因为自己害怕担责任,自己条条框框制度惯了,所以不愿意揽权,所以在企业里总是处于本动地位。而那些愿意把权利揽到自己的手里,真的有能力的人在企业里才拥有很高的地位和权威。要想让财务在企业里边的地位提升,说话有力,你第一要先揽权,揽权是什么?先揽责任。责任揽过来怕什么,你最大的责任不就是走人吗?这不算什么,如果你不把责任揽过来就没有权利,你在企业里就永远是被人骂的那个角色。比如在公司划分职责,说库房归谁管,归采购部管、归生产制造部管、还是归财务部管?从责任的角度上,大家都想推出去,但这也是分配权利,权利就意味着利益。归我管我就有对一件事情说NO的权利,我就有指挥一件事情的权利。

我以前一直认为公司政治是领导层的事,领导代表股东的利益在企业里有权利,在权利的范围内决策,但是后来才发现这种决策往往夹杂着公司政治,才能发挥作用。这时候的决策结果可能给企业带来风险和损失,或者额外的成本,或者是很低的效率。比如一个副总想把总经理搞走,就往反方向做,这就是政治斗争的成本,财务人员辛辛苦苦地节省成本、降低成本、控制成本,但你不晓得拥有这种资源权利的人他们在破坏企业,提高成本。如果你不理解的话,根本就达不到效果的,当然财务人员有的时候也鞭长莫及,也没有办法。有时候为了把饼分的更公平一些,宁愿把它做小,小了就看不清了,大家也不计较了,大了的话分不开那就麻烦了。

有时候这跟财务经理的实现股东价值最大化正好相反。只有三分之一的企业是公公正的公司,剩下的都是被某些实际控制人控制的。只要有实际控制人,关连交易就不可避免。当这个实际控制人的另一家出现问题的时候,他就有可能到这家企业里动用资源去解救那家企业。为了让这件事情做的冠冕堂皇,他就一定得通过政治性的手腕来掩盖损失,他可能就要求CFO给他做出一个测算,或者披露一个掩盖真相信息。我们应该怎么办呢?

第一这不可避免,第二你不得不参与进去。你可能是受害者,你也可以主动确立自己的立场,迎接这个挑战。你想在这种情况下多长点本事,就必须得按专业的方式去行事,适当的情况下学会妥协,适当的情况下学会放弃,适当的情况下你还得坚持,不管这有多大的风险,不面对肯定是不行的。

财务经理面对公司政治性问题的关键点:

第一关键就是立场和价值观,有一个明确地的个人价值观才有立场,有了立场才能分清是非黑白,才知道什么事能干不能干,才不会纠结。

第二个关键是智商,你得有职业经验,没有职业经验有立场也没有用。

第三个关键是识别和意识到公司政治斗争的敏感性。有人不敏感,傻乎乎天天干活,天天挨骂也不知道为啥。就是一个执行机构,永远都做不到很高的领导岗位的。

第四个关键是善于发现非正式小团体。隐性的利益关系,到底是怎样的纽带。

最后一个关键是个人的社会承受度和心智模式。如果你的社会承受度越强,你对一些事情的看法越趋向于它的自我合理化,越趋向于符合大众标准的眼光和水准,才不用扛很大的压力就能做好。

我们做财务做的时间长了,经常使用量化和抽象的指标对结果管理,这就使得我们跟公司的现实情况严重脱离。我们把公司当成一个机械系统了,然而不幸的是这个观念忽略了一个事实,任何一个人类组织,都是一个生命系统。它的运作是类似于人际关系网一样的,是不可量化的能量,生命系统中产生的成果是源于人际关系的发展和相互作用而来,任何一个人都是人际关系网状结构当中的一个结点,你会受到很多的制约,没有任何人是完全自由的,没有任何人是能够脱离社会的。所以任何一个财务总监想生存下去,或者想要得到职业上的发展,理解人际关系是生存和发展的核心,这也正是产生政治斗争的一个关键。这种核心的关系网是通过试错法达到认知和成功的,不要怕碰壁,要善于在这个过程中迎接挑战,不断地完善自我,完善技能,你才能够与他人合作,才能慢慢地成熟。你对现实的观摩程度,你的生活经历是否足够丰富,有的时候敌人也成了朋友,朋友有时候也是反方。在历史长河中很多事情是容易判断的,在某一个时刻你所面对的事情却根本分不清是好坏。要学会平衡自己的心理,我们无法评论好坏,我们关注的是你成熟不成熟。

PQ=EQ+IQ+AQ

我们建立了一个基本的素质模型,要求大家平时以训练,叫PQ=EQ+IQ+AQ,PQ就是我们的潜质,你能当一个财务经理吗?未来能当一个好的财务总监吗?由EQ(情商)、IQ(智商)、AQ(逆境商)这三个组成的。这三方面都得训练才能谈上所谓的应对公司政治。

EQ就是情商,就是掌握自己的情绪、适应环境、勇于承担责任、善于与人沟通和交往、愿意付出行动,这些素质才能让你在社会上生存。AQ叫逆境商,就是在逆境中依然对未来充满希望,保持信心。属于那种屡败屡战型的,一个人能承受多大的能力,接受多大的挑战,就决定了你能成就多大的事业。IQ我们都明白,智商,头脑清晰、思路敏捷,综观全局还得能把握重点。善于理清方向,把握脉络,具有前瞻性的眼光。所以EQ、AQ、IQ这三项都得去不断地训练,才能做一个好的财务总监,否则到那位置上也得被人干下来,而且死的会很惨。

现实社会有这么严重吗?有这么负面吗?因为今天我们谈的是公司政治,不可避免的要在负面上给大家一个提示和警醒,现实生活总是残酷的。

– END –

版权声明:本文来源财务经理人网,作者:eleven。武学东老师曾入选全国十大CFO,任职北京诺基亚移动通信有限公司财务部经理,首信股份有限公司经营财务部总经理,副总裁。尊重原创,若涉及版权请联系删除!返回搜狐,查看更多