从财务管理的角度看管理会计! 资讯 第1张

我们说业务触发成本,成本发生都会存在业务的合理性。基层管理者站在自身“一亩三分地”的角度可能会说:“这个成本是合理的,都与业务活动有关”;但是如果把这个业务和成本向“高管层”汇报后,“高管层”就会在战略层面考虑这些业务是不是都有存在的必要,哪些业务可以从战略层面砍掉。

企业里也会有些管理者这样说成本:“其实成本就是烂在锅里的肉!业务太多了,根本不知道炖的到底是什么肉”、“成本存在即合理”。这样理解对么?当然不对!很简单,病人连病都没有被诊断出来的话,如何下药呢?我们也说“成本是个筐,什么都可以往里装”,但要知道装的是什么!成本如果说不清楚的话,你怎么去成本改善呢?

那么高成本体质的企业如何去“治理”呢?成本的管理会计就体现在:

成本

1、成本削减目标要与个人收入绩效挂钩——“特效倒逼型”药方:

“触动利益往往比触动灵魂还难”,一旦与利益挂钩,成本削减的效果会立竿见影。而且这样企业就容易“倒逼”出一个“成本没削减,收入就削减”的“成本文化”。这是站在“罚”的角度说的。

2、合理化建议奖励——“鼓励挖潜型”药方:

如果没有激励动力,哪里会有“成本改善全民皆兵”这种“企业成本文化”形成呢?说白了就是:没有钱拿,我不会干!没人让我做,降成本“和我没有半毛钱关系”,我干嘛瞎起哄,去“节外生枝”呢!实际上在企业里,基层一线员工降成本的力量是巨大的,只是没有注意去挖掘出来而已。

企业就应该做好制度设计去挖掘出这些“基层降成本的点子和主意”。降本挖潜措施应该是由业务部门自己定的,由于业务触发了成本,业务部门应该最清楚降成本的挖潜点!并且最适合去找出降本措施。这是站在“赏”的角度说的。

3、“大也抓、小也抓”——“细水长流型”药方:

成本削减比起机构重组、资产投资等等的大钱来说,企业还有一些细水长流的小钱,比如说像差旅费、出国费、业务招待费、办公用品费等控制。这些费用也能反衬出企业“费用乱象”。比如业务招待费普遍存在替换发票现象,有的甚至“按摩桑拿”也要替换成餐饮发票报销;还有比如像“单位集体去旅游”,但开的是团队拓展培训费、职教费的发票……。

我们就单以业务招待费来举个例子吧,如果真想控制住,一个办法是把制度定复杂就自然控制住了,怎么复杂?复杂到“可吃可不吃的为图省麻烦宁愿不吃”为止!

例如,我不会去追究你请客吃饭的理由,理由已不重要了。请客吃饭可以,公司管理制度规定每个人有个上限额度例如200元/人,吃一万元也行,但是每次吃饭必须将对方和本公司吃饭人员,有一人算一人的姓名全部无遗漏、明确写在报销单上,并写明请客的理由,然后报分管领导和部门领导去审批。财务部门呢,把关费用额度,超标不予报销,然后《业务活动费管理办法》中明确“事后可追责”。这样,事前事后都做到了管控,以前有空子钻的也会因为手续繁琐,因为你要去凑人头凑份子打招呼,反而麻烦,所以可吃可不吃的饭因为多一事不如少一事就不吃了,自然会减少业务招待费的发生。不过管理者怕束缚自己不愿意严控则另说了。

4、先把企业的成本说清楚——“问诊会诊型”药方:

企业对成本是否重视,其中一个显性的标志就是看:是否每个月都开“成本分析会”。如果一个企业,一年开不了几次成本分析会,它的成本就是烂在锅里的肉,而不知道炖的什么肉?就没有形成不断揭示差异以及挖掘潜力和经济性的成本分析制度。成本分析会制度其实就是企业在“会诊”成本体质,也就是成本体检。

预算

预算好比监控企业运转的雷达,本质是公司内部的“宪法”,所谓“权利的笼子”,各部门会受“价值驱动”这只“权利的笼子”制约而必须执行,因为“违法必究”。预算本身不是目的,控制才是目的。而这种控制亦是通过“价值驱动”形成的、激励与约束并存的“制度化”控制。

预算管理其实也是一种公司经营的风险管理,怎么理解?这里的预算指经营预算,这个预算容易“目标不合理、缺乏刚性、流于形式、经营缺乏约束”,容易“讨价还价、鞭打快牛、周末狂欢、头戴三尺帽拦腰砍一刀”……,从而造成企业发展目标难以实现。为了让企业目标得以实现,就需要推经营预算管理了。前提是“要有预算管理这根弦”的老总重视,才会有预算管理“发育的土壤”。玩转的大致思路就是:预算目标制定→预算分解→预算执行→预算控制→预算跟踪→预算分析→预算过程修订→预算评价等“闭环管理”,也叫“全过程管理”。然后过程中需要组织协调,可能是领导拍板,可能是组织整改。

我们说业务触发了预算,预算管理要“供应链区别对待”!预算的管理会计落地措施在于能针对不同预算对象、不同业务特性制定适合、靠谱而不是“看上去挺美”的预算目标、评价指标,并进行PDCA闭环管控去“捞钱”。这样才能为“后续施展出一系列的管理”打好基础和铺垫。当然,好的预算编制应该是“自下而上,自上而下”相结合的,但“自下而上”也只是说说而已(多数日企模式),除非“自觉自发或被倒逼”。而“自上而下”更比较符合我国企业现实。

税务

以本次营改增的税制改革为例,到底对试点企业利润影响多少,是财务经理最需要了解的事情么?当然是!但要筹划、要动足脑筋去让全公司上下都适应变化,才能享受到税制改革带来的“红利”,这就不光是财务经理的事情喽。不具体去协调沟通公司各部门上下联动,能真正实现减税负么?

例如:合同对方要求重新议价,对你营改增后增加抵扣的节税部分予以返利,你能全盘接受么?又如:进项发票能开17%,业务员搞不懂弄成个3%进项发票开进来;再如:抵扣联一不小心给业务员弄掉了,好么,弄不好公司一年的利润都没了……

税务的筹划一定是先有业务的筹划。税费的管理会计就体现在了:如何协调企业各部门“上下联动、手拉着手”的去系统推进营改增这样一个“系统工程”。谁去推进呢?财务经理么?有句话叫“不了解会计的总经理当不了总经理”,很多企业一定是需要管理层去推进的,我们叫“上下联动、手拉着手”的去系统推进税改后的企业应对之策,方能从中受益啊。