业财融合多场景的财务数字化转型探索—TCL财务数字化转型实践

2021-04-01上一篇 : |下一篇 :

业财融合多场景的财务数字化转型探索—TCL财务数字化转型实践 资讯 第1张

纵观企业信息化、数字化的历史进程,财务在每一次企业转型的过程中都扮演着重要角色,“财务数字化”也成为近几年中众多企业探索的主题之一。

6月18日,由ACCA和中国总会计师协会信息化分会联合主办的“业财融合观察与研究实务大讲堂”第二期又迎来了一位重量级嘉宾—— TCL财务共享中心总经理王学嘉先生,在线分享了TCL数字化转型实践及其成果。

王总具备丰富的业务财务、战略财务、成本管理及共享财务工作经验,先后主导了多个公司级重点项目,获得了TCL全球杰出经理人、亚太智能财务共享最佳实践最佳人才、TCL集团最佳管理会计经理及TCL电子优秀经理人等多项荣誉。所领导的TCL财务共享服务中心也多次获得SSON、CGMA、亚太智能财务共享、国际绩效改进协会相关奖项。本次讲座吸引了约1500人在线收看,内容丰富翔实,实操落地性强,本次内容回顾提炼了讲座的精华部分,便于大家进一步理解和借鉴。

本次讲座内容主要包括以下三个方面:

  • TCL财务数字化转型的动因
  • TCL财务数字化的实践案例
  • 对TCL数字化建设未来的一些思考

TCL创立于1981年,目前有5家上市公司,产品覆盖电话、电视、手机、冰箱、冰洗、空调、智能健康电器。品牌价值968个亿。在全球各地有9万名员工,28个研发基地,22个制造加工基地。业务遍布160个国家和地区。2019年,TCL集团资产重组为TCL科技和TCL实业两大板块,TCL科技聚焦半导体显示材料业务,致力于打造高科技产业集团,TCL实业聚焦于智能终端业务和品牌业务,致力打造全球领先的智慧科技集团。

2019年TCL系营收为1373个亿,净利润57亿。电视出货量全球排名第二,大尺寸面板出货量在国内六大品牌位居第一,电视面板的市场份额全球第三。

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TCL财务数字化转型的动因

TCL的数字化转型动因主要有三个方面:

1 技术的发展和进步,如云计算、大数据、物联网,人工智能技术等的发展极大的提高了交易和核算事项的处理速度和效率,信息化速度快、低成本,为数字化转型奠定了基础。

2 从公司的战略层面来讲,TCL致力于从传统业务向“智能+互联网”、“产品+服务”的“双+”战略转型。这也需要集团进行数字化转型。

3 从财务的定位来讲,需要从传统的会计核算,财务报告提供者,向运营支持者、价值创造者和风险管理者转型。这是财务数字化转型本身内在的驱动力。

TCL数字化向智能化和智慧化转型是集团公司的战略,为“双+”战略,即“智能+互联网”,“产品+服务”提供构建智能和互联网应用技术的能力。财务在数字化转型中成为价值创造者、运营支持者和风险管控者,从单纯的核算和信息披露,向高阶的财务战略实施,商业模式的搭建,产业投融资、兼并购、全球业务的布局等方向扩展,在预算、战略成本、税务筹划、理财增值等方面成为财经价值创造者和业务合伙人。TCL财务基于这个定位形成了三个支柱:能力中心的CEO、共享中心SSC以及业务财务BP。

TCL希望通过数字化转型,构建互联、开放的体系,为用户提供智慧健康生活产品服务,实现以下目标:

1 智能产品的应用体系

2 打造能够兼容接入其他厂家的平台

3 通过拓展智能家居的产品,为全品类提供产品和服务,提高相关增值服务

4 通过引进、合作、并购等方式,拓展内容运营、智慧生活相关增值服务

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TCL数字化的历程和实践

TCL财务数字化历程主要经历了四个阶段:电算化阶段,信息化阶段,数字化时代和智能化时代。2014年进入了数字化阶段,推出财务共享,建立全球ERP系统整合、SRM上线,将整个生产、供应、销售、财务形成了数据的汇集。在2017年到2018年,通过搭建数据中台,将所有系统数据集成整合到数据中台。为下一步智能化时代打下了良好的基础。

TCL财务数字化的架构主要围绕四个体系:

  • 战略执行评估一体化: 从战略绩效,战略的模拟,解码,执行,纠偏,绩效目标与评估管理,与战略执行一体化
  • 风控管理一体化: 将风险管控融入到业务过程中
  • 业务和财务协同一体化: 打通业务流和财务流
  • 财务核算管理一体化: 将账目和预算从经营的视角和财务核算视角打通,口径规则一致

为了实现这个数字化架构的体系,TCL建立了财务标准化体系和新技术新生态的协同创新体系来保证这四个方面的实现。

本次讲座主要介绍了预算管理体系、大数据平台应用、报告平台应用、资金管理系统、财务共享系统等标准化体系的建设情况和应用案例。

1预算管理体系

2018年TCL搭建了预算管理体系。预算管理体系包括预算管理规则、预算管理系统、产业预算管理、个性化滚动预测等多项内容。

  • 管理驾驶舱和CFO驾驶舱的实施可以让集团CEO和CFO从集团层面更多的关注产业的情况、KPI的情况,资产的运作效率的情况,风险的指标等等,
  • 从产业的预算管理角度来看,除了关注自身的完成的收入,完成的净利,完成的一些资产的一些指标外,包括运作效率的指标以外,还会关注产品维度,渠道维度,客户维度等信息。通过预算系统,能够实时的看出和预算的偏差以及趋势,为产业发展提供支持。
  • 个性化的滚动预测趋势分析可以看到各类指标的趋势,例如是哪一个品种,在哪个业务,哪个业务单元,收入和利润发生了什么情况?用户可以通过拖动每个产业的收入,利润,快速的测算整个集团的指标数据。

2大数据平台应用

TCL2018年开始建立数据中台,将内部经营的各个系统的数据拉通到数据中台,把终端用户的数据和工业数字化工厂的数据,都采集到中台里面去。这些数据的作用一方面用于经营决策分析,另一方面利用数据针对用户进行精准营销,丰富用户数据的应用场景,提高用户数据的应用效益。

TCL在数据方面创新了用户数据雷达系统,分析客户的来源,数据的来源,归因的分析,产品组合、消费的倾向,促销的偏好等等,有效的提升用户数据变现的能力。

3报表平台和报告体系的构建

TCL通过构建BPC系统,搭建了合并报表平台。两大集团在上面还形成了一个虚拟的合并,支持多币种、多种准则。系统是支持多套的。需要关注的是合并组织架构的设计,合并流程的方法,交易的抵消,投资的抵消,现金流量抵消。从智能月结,交易协同,数据直连,合并优化和报表的分析等五个方面形成了一个全面的闭环管理。

4资金管理系统

TCL全面建设全球资金管理系统,搭建财务公司和结算中心两个模式,以TCL结算中心建立资金池,财务公司和外部银行打通,和企业的共享平台打通,形成了一体化的线上化管理。资金集中有效利用,实现一键登录全流程的一体化平台。在无法建立资金池的场景下,TCL推出了云交易平台,企业可以通过云交易平台,直接和外部的账户、企业进行对接。

5财务共享系统的搭建

共享中心定位是高质量的财报,高效率的运作,服务和助力于企业价值创造。共享中心的工作主要围绕账、钱、税、表展开。

TCL建立共享中心运营平台,包括任务池、抢单、派单、稽核、绩效、影像、档案、信用、服务等方面,使共享的运作高度标准化、流程化作业;同时和战略财务预算管理系统,合同管理系统,标准化主数据、流程、规则制度紧密协同,在进行强流程控制的同时,兼顾业务的灵活性。

共享系统的搭建采用小前台、大中台、稳后台的方式。小前台灵活迭代更新,快速响应用户需求,数据中台可以扩展,同时和业务系统打通实权,实现平行的流程化管理。

6新技术新生态的协同创新体系

TCL通过建设生态共享平台,实现内外部的协同,为业务提供一站式服务,实现了事前事中事后的管理,大大降低管理成本,提高了工作效率。

在新技术应用方面,TCL也走在了中国企业的前列:

OCR技术应用

  • 共享端采用了OCR技术进行智能审核,对发票的真伪进行校验和查重,对数据进行提取。财务共享只需要对附件做一些审核或校验,这样通过OCR技术打造了场景化的财务解决方案。

RPA技术是财务数字化的重要运用

无论是AI、 OCR、区块链、大数据等都是工具,并不能代表数字化的本质。TCL认为RPA是财务数字化的重要工具运用,主要解决三个方面的问题:

  • 对接集成异构系统,便于建立数据中台。
  • 运用RPA技术能够短平快的将数据从一个系统嵌入到另外一个系统。提高作业效率,降低成本。
  • 在多个场景应用RPA,如银行对账,账务处理,报表出具的自动化,以及发票校验,汇率评估,客户的收款和退款等等。

财务共享运营看板的实践

财务共享在内部推进了抢单模式,匹配费用类经营看板,对于流入的单据进行监控。退单率、审核的单据以上审核的时效、满意度都会实时进行监控,并且对工作的绩效会做展示。对于应收,资产,包括银行账户的管理,票据的准入行和非准入行的管理,票据等资金的支付的时效等等都会进行实时监控。

构建了面向用户的分层服务体系

TCL通过财务共享,通过财务数字化转型,新技术应用,取得了一定的成效。

  1. 首先搭建了全面预算管理系统,提高了了预算数据可比性,保证决策层实时的监控预算偏差并采取相应的措施。预算使TCL战略从战略制定、战略解码、到执行以及到纠偏,以及到业绩评价形成了完整的闭环,保证了战略落地执行的一体化。
  2. 通过数据平台的构建,能够集成数据、服务业务、精准营销,面向管理、快速提供决策支持,并提高市场核心竞争力。
  3. 在报表体系的构建上面,人控升级为技控,实现总账月结的工序化、流程化、智能化和标准化。通过报表直连的方式,减少人工搬数,提高了报表合并的效率,以及报表出具的时效和准确性。
  4. 通过资金管理系统的搭建,能够统一的调度资金,资金做到可视、可控,能够充分的进行调度,提高资金效率,并对帐户进行全生命周期管理,监控风险。
  5. 通过共享系统搭建,工作效率大大提高,每单在共享端的处理时效大大降低,几个小时以内就可以处理完。由于标准化的推进,对用户单据的退单率降到了极低的水平。通过云看板等流程、规则、制度的拉通,用户满意度也在提升,也促进了业务财务从过往的核算类向数据赋能类改变,从而释放业务财务,为业务更好的发展提供服务。

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TCL数字化转型的未来规划

TCL财务要成为业务的合伙人。按照这个要求,财务管理体系分为三个层级:

1. 基础财务。侧重于过去结果的呈现,侧重于将交易的处理流程化,IT化,制定一定的规则,搭建全面的数据中台。按照规则办事,按照标准化的程序做事,提高效率、降低成本,提高交易的质量,并为管理层、业务财务或战略财务提供数据支持。

2. 业务财务。关注于现在,关注分析报告和管理的控制。业务财务的分析要得到业务的认可,协助业务做好产品策略、渠道策略,价格策略等,包括对成本未来的预测,对战略落地关键举措进行跟进和纠偏等。

3. 战略财务。面对未来,是决策支持的角色,对企业战略规划进行支持,协助战略落地,如商业模式设计,全球税务筹划和安排,全球资金安排等等。

财务管理体系要实现三位一体的模式,基础还是在核算,核算不只是基础能力,核算就是管理能力,所以基础财务打的好,将复杂的问题简单化,简单的问题标准化,标准问题流程化,流程化问题IT化,数据质量就有保证,有沉淀,为业务财务和战略财务提供数据支持。

如果没有数字化转型,没有技术应用,整个财务体系的精力还是在呈现过往的结果,或是停留在今天的数据反馈,不能充分的发挥面向未来,事前算赢的价值。财务数字化转型就是要充分利用新技术,提高将业务交易数字化的质量和速度,在数据中台上面搭建各种各样的趋势分析,如分析历史偏差等等,为管理层和用户数据的分析提供决策的参考,为企业创造实实在在的价值。

最快的脚步不是跨越,而是坚持

最慢的步伐不是缓慢,而是徘徊

未来已来!

来源:ACCA华北

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