小企业和创业公司的“轻咨询”该如何做? 资讯 第1张

文章作者 | 慎思君

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市场上常常有这样的探讨。很多人会认为需要,持有这种论调的一般是那些试图拓展小企业和创业公司这一市场的中小咨询机构,或者一些试图打造咨询业平台的创业公司。当然也有很多人说不需要,他们认为小企业,特别是创业公司,先要解决的是生存问题,所以还没有到接受“咨询”的时候,尤其是战略方面。不过从我们的观察和实践来看,需求显然是存在的,我们近期发布的一篇 《巨变时代,为什么还要战略规划?》 已经做出了解释, 任何企业都需要把握真正的趋势,追逐更好的自己,只是在需要咨询的时候,能否找到合适的机构来达成自己目的。

如果我们暂不考虑那些独角兽企业的极端案例,其实小企业/创业公司对于咨询机构来说,是一种又爱又恨的存在。“爱”是因为他们还在初生期或者发展期,有很多可以塑造的空间,咨询服务竞争也不充分,如果能够从赛道中脱颖而出,那么就会有巨大的长期价值。这方面最典型的例子,莫过于在世纪90年代,为华为提供过咨询服务的几位人大教授,到现在为止如果提到他们,《华为基本法》仍然是相当重要的注脚。

“恨”的地方就很多了,从公司层面来看,相较于大型企业,这类公司的预算很少、问题很多、对于结果的要求还很高,因为这些公司很多都处于规模化的边缘,很可能对于一个大公司不起眼的错误,就可以让这些企业的发展戛然而止。特别是创业公司,不少赛道还未成型,咨询顾问很难借助现有的行业实践与知识进行学习,要超越创业公司的既有认知相当困难,更大的问题是由于创业公司自身的不确定性,客户很可能做着做着就没了。

再有就是这类公司的老板和团队也有着相当的问题,很多管理者、创始人处在两个极端,要么是一个市井气息浓厚,以赚钱为核心的纯粹商人;要么就是一个理想丰满,现实骨感,以情怀支撑自己奔跑的技术大拿,总而言之既缺乏专业的商业素养,也缺乏经年的市场历练,团队方面更是良莠不齐。所以在各种困难扑面而来的时候,对心理咨询的需求倒是高于对管理咨询的需求。

因为他们对于过程繁琐、交付复杂的管理咨询服务,不仅看不懂,很多时候也觉得自己不需要。但是一旦压力和危机到来,他们又马上会变成热锅上的蚂蚁,成为各类成功学大师激情演讲的热门听众。

轻咨询便应运而生,但是管用吗?

轻咨询的困境

从咨询需求的特点来看, 不少传统大企业的咨询需求,很大程度上是被其庞大的组织架构所创造出来的,通过外部顾问的方式收集与整合内部的想法,以推动更广泛的共识,要完成这些工作需要专职的团队与系统性地协调。

但这些需求对于一家小公司并不成立。虽然营造内部强大共识总是好的,但是小企业和创业公司凭借老板的个人影响力驱动共识在很多时候其实已经足够了。而 从我们的经验来看,小企业和创业公司的咨询需求更多的还是以达成特定实际的目标为导向展开。

“轻咨询”早期就是为了创业公司而生的,本质就是在原有咨询服务方式上做减法,用培训或者辅导的方式替代原有重研究的做法,或者说就是依赖外部顾问的经验直接注入。听起来这样的“轻量级”的咨询服务类似精准微创手术—— 直击问题,精确化解。所以,轻咨询在咨询业曾经火过一段时间,甚至有人把这个比做全新咨询的服务方式。

从供应端来看,面对小企业和创业公司捉襟见肘的预算和对咨询服务的懵懵懂懂。很多咨询公司、培训机构,甚至是孵化器,也开始以轻咨询的概念来兜售培训(咨询的定义可阅读 《中国本土咨询业:三十年河东,三十年河西》 ),想以一成不变的培训内容,来解决小企业和创业公司千变万化的各种问题。

而对于小企业和创业公司来说,与花个大价钱买一个自己看不懂的报告相比,以一个还算可以接受的价格,听一场由有某大企业背景的大咖呈现的方法凿凿、激情澎湃的培训倒是一个相当不错的选择。

当然 这对有认知升级需要的公司还是有价值的。但是,对于有真正有咨询需求、要解决特定问题的公司,力度肯定远远不够,因为无论这些专家/大咖的专业性如何, 他们的业务模式并都不允许他们有充足的时间或者以团队的方式投入去理解、思考和解决所服务公司的个性化问题。

所以,为那些老板头脑清醒、经历丰富的小企业与创业公司提供咨询服务,这样的 “轻咨询”对服务提供方的能力要求其实更高。因为服务方不仅需要在小企业、新市场,这种更加模糊与动态的情境下提供建议;相关的建议也很难通过复杂的框架和理论,来唬住这些注重结果的小公司和创业企业;而咨询建议如果获得认同,就会马上被执行且很快看到结果,无论是好是坏。所以公司虽小但五脏俱全,市场自然也不会是因为遇到了小公司而有丝毫的客气,因此用轻咨询来解决小公司的问题,很多时候还真的“轻”不了。

小企业的咨询机会

如果一家小公司真心实意地表达出他们需要梳理业务乃至制定战略的时候,很大程度是反应了创始人对于未来发展产生了某种困惑与焦虑,或者说他们意识到了注入外部思考的必要性,这本身是一个宝贵的姿态。另一种极端情况则是创始人与团队可能根本没有意识到战略层面乃至商业模式的本质问题,被揭开之后便如临大敌。大家千万不要觉得可笑,我也遇到过投资人说他的任务就是找到不需要他介入投后并插手战略的创业公司——作为公司的创始人,如果想不清楚战略,对投资人是难以接受的。

但我持不同的观点,反而我觉得这类公司可能是更加靠谱一些, 对业务模式与公司未来感到困惑并不会因为规模不同而存在区别。因为对发展的不确定性存在迟疑总是客观存在的现实,坦然面对并且深入探索,远比传颂画大饼的战略故事更接地气。不过, 仅凭这一点并不足以让他们去向外采购咨询服务,因为创业公司灵活的特征可以小成本试错与迭代。

我曾经为几家真正的“初创公司”以及“小公司”提供过战略相关的辅导,这些公司都有一些关键的“背景故事”,这是判定其对咨询服务需要的关键试剂。举例,

  • 业务可行 :首先,这类机构可能并没有想过要去找融资,所以不能长期赔本赚吆喝,必须要成为可持续盈利的业务,而内部管理团队在过去多年的实践中都在盈亏平衡线上挣扎。
  • 愿景落地 :其次,这类机构也可能没有想到要成为市值多高的上市公司,他们只是有一个坚持的丰满理想,必须要构建一个使其愿景落地的创新模式。
  • 市场突破 :再次,这些公司很可能是在开拓一个全新的市场,所以需要打造全新的模式,因为在已经巨头林立的市场里,已经很难有小公司和创业企业的立足之地了。
  • 能力不足 :最后,由于这些公司在外部市场缺乏标杆,内部人员的专业能力又严重不足,所以在商业模式和服务设计等领域的创新要求,让这类机构在找寻自洽模式的道路上寸步难行。

正是有了这些条件要素,才让这类公司的需求变得真实、复杂乃至挑战,才有了咨询服务的基础。

在小企业做轻咨询的建议

如果面向这类公司提供“轻咨询”服务,结合过往的个人经验与思考,三条重要的建议:

视角定位:90%业务思考+10%战略判断

创业公司在每个阶段的需求其实差异很大。初创阶段(0-1),需要确认产品/服务是否有市场,商业模式能否成立。规模阶段(1-10),需要推动规模化问题,将业务扩至一定规模,站稳脚跟。领先阶段(10-N),需要构建起真正独特的核心竞争能力与生态,进一步多元化业务组合,实现商业可续(盈利)。随着阶段越往后,战略的需求越强烈。

对于小规模企业,无论是传统还是创业, 战略性当然需要,但是业务性更重。因为生存的压力是燃眉之急,并没有太多精力去考虑高屋建瓴的战略性问题,或者换句话说,对于这样的企业战略与业务是不分家且一体的。围绕一个业务点能够做透做穿已经实属不易,战略是否有能力和资源落地还是问题,所以有助于推动业务的就是好战略。

所以,服务于小企业和创业公司,千万不要觉得太现实,无论提供了何种咨询服务,最终一定要回到业务视角上来,回答一个根本性问题:到底为这家公司解决了业务层面的什么问题,或者增加了何种价值,千万不要把价值定位在了回答了公司未来5年要去哪里的宽泛问题。

这类公司的战略可以不断修正逻辑与伸展延续性,问题会被重新定义,边界会重新构建,而未来的分岔路会重新铺设,这也是小企业战略让人着迷的地方。保持战略视角、具有终局意识是有必要的,因为能够帮助小型企业分清眼下的轻重缓急。

构建起面向未来的战略框架(Frame),战略内容(Content)选择抓大放小、甚至存在一定的模糊性是可以允许的。一来是因为小型企业并没有足够的力量去左右市场,二来他们的灵活性是传统的大型组织所不具备的,只要保持战略与组织的高度贴合,在未来的实践过程中进行验证,并生成新的战略假设,推动新一轮的战略创新,这个就是可行的了。

专业认同:80%需求理解+20%方案设计

很多创业公司的创始人,不到万不得已,不会花钱买与战略相关的咨询服务,他们可能会持续购买其他方面的专业服务,比如设计、财务等等。究其原因,对于这些创业公司的战略问题,他们并不觉得咨询方能够直接回答,也不会有人能够拿得出相似的同样案例,有这个预算招个人不香吗?

虽然,咨询方的视角与对在该领域的积累至关重要,但服务这类型公司更重要的是, 到底对于问题有多么深刻的理解,有能力重构创业团队对于问题的理解,以及对聚焦什么问题有清醒的认识。毕竟解决问题越多,费用越高,这类公司还是靠精打细算过日子的。所以, 先放弃想要多做加法的想法是比较现实的心态,想想怎么做“减法”,怎么给这类公司的服务上做减法才是正道。对问题有了深入理解,方案设计的价值才会被凸显,才能有实施”微创手术“的基础。

我曾见到过一些非常专业的外部顾问,给出细致的方案设计以及诚意十足的报价,但是却没有花时间去真正琢磨创业公司所面对的本质问题(很大程度的原因是咨询方从自身的投入产出角度考虑而做出的选择),给出了”假大空“或者”大而全“的创业公司所面临的问题解析,前者对于大公司的体系以及现有业务来说,是完全有说服力的,也足够了。

思维应用:70%增长思维+30%批判思维

所有人都明白,中小公司会存在方方面面的问题与挑战, 而咨询顾问天生对于”问题“有一种强烈且敏感的嗅觉,我们称之为“批判思维”。我自己也曾经挑战过很多创业公司的战略与管理问题,也旁观过外部顾问对创业公司的“质询”,我到现在都是发自内心地认为,这是一种条件反射或者工作习惯的映射(笑),千万不要误解,我并不是在质疑批判思维的价值。

但是,当一家创业公司的创始人坐在你面前,陈述他的想法与问题,如果你一直在“评判”,这个对话就结束了。其实,最终你会发现,你很难赢得对方的信任。因为,坐在你对面的人掌管着这家“小公司”,对所有这些问题如数家珍,而你在评判中错失了真正理解这家小公司特质的机会,唯一让他坐在你对面的原因就是他想听听你如何能够帮助他在现有条件下绘制蓝图,以及这些琐碎的问题又是如何相互作用的。要把问题转化成机遇,需要的是耐心和增长思维。

市面上对于增长思维的书籍与内容很多,特别是梁宁老师的《增长思维30讲》还是很深刻的。在我的思考里,增长思维与批判思维的出发点不同, 增长思维的出发点是”YES“,而不是”NO“。这个出发点的不同就会构建起完全不同的语境与思考:前者会更容易开始探讨如何发展这个项目,以及如何成为未来的黑马;后者则可能会进入到”我不看好这个项目”、“为什么要这么做”等等的否定循环之中。而只有在增长思维的情境下,你才会真正把握问题,推动对话。当然,如果你遇到一个业务发展迅猛自信心爆棚的创业者,那么批判思维的重要性也可能更高一些(笑)。

以上,是个人的一些经验之谈与建议,希望对于创业公司与有志于服务小型企业与创业公司的战略顾问都有所启发与帮助,这是一个不容易的选择,也需要用真正的谦逊心态躬身入局,才能真正让更多的小企业与创业公司借助战略的力量,成为引领未来的企业。

编辑 | Brynn