新上任财务经理如何开展工作?一位财务人的自述!

2021-04-01上一篇 : |下一篇 :

新上任财务经理如何开展工作?一位财务人的自述! 资讯 第1张

我是2002年加入现在这家金融行业公司的,之前在互联网行业。经历了近二个月五轮艰苦的面试,被委任为财务部副经理(主持工作)。如何在新岗位上稳住阵脚,迅速打开局面,我很是费了一番心思。

当时的情况是这样:我的前任是公司元老级人物,02年4月升任副总。财务经理职位空缺,内部没有合适的人选,决定从外招聘。首选当然是有同行业工作经历的,但是没有招到。后来放宽范围,我就在这种情况下加入公司。

财务部一共16名员工,半数以上已经在公司工作了五年以上。已有一位副经理,94年入司;三位主管,最晚的一个是97年入司。副经理和主管们基本与我同龄,其他的员工年龄在25-36岁之间。

公司老大是业务出身,强势,对下属要求极严,在经营管理上信奉“文化治司,狼性精神”,注重细节。02年初从副总升任一把,决心大干一场。02年3月公司开始向社会广泛招聘人才,到我7月份入司前已经从外部引进了业务副总一位、业务部门经理三名、人力资源副经理、办公室副主任和培训部经理各一名,另有约40名新员工在这段时间入司。其他的部门经理都是在公司任职5年以上,从内部提拔上来的。

我在入司面试时的最后一关是总经理,被问到最关键的一个问题是:“你对全面预算了解多少?”谈了约一小时,我并没有觉得他对我特别满意。

以上是我刚入司时的背景。

我分析了一下我的处境,发现其实十分尴尬。其一,这个行业对我来说完全陌生,我能否胜任,老大一定是有怀疑的。其二,我的前任因为做得出色得以升职,其他人不免要将我和前任进行对比。每一个人的风格都不一样,但我想只要我做的和前任不一样,一定会有人讲,“以前谁谁谁是怎么处理的,你为什么…”等等。其三,上级升值,却从外面招聘。部门几位主管(包括副经理)多多少少会有些想法。

当然,也有有利的一面。毕竟新经理不只我一个人,公司这么大范围的引进人才,必然会给新经理们必要的支持。

在分析了形势以后,我做了三个方面的事情:

第一,我能否顺利的开展工作,最重要的因素是上级的支持。由于我是新入这个行业,熟悉情况必然要有一个过程,所以最关键的一件事情就是管理好老板的期望。因此在正式上班第一天的下午,我主动找总经理谈了一次话,交给他一份为期三个月的学习计划。我提出了一个请求,在这三个月内,即使我犯了什么“幼稚”的错误,都希望他能无条件的支持我。在我的预期之中,他同意了。但出乎我意料的是,他在第二天主动到我的办公室来找我,并和我在办公室谈了约10分钟的话。据说他以前他是很少到财务部办公室来的,这一件事带来了意想不到的效果,在我处理与部门员工关系方面起到了助力作用。在之后的三个月里,我每周写一个专题邮件给他,汇报我一周的学习进展,并就一些行业的问题向他请教。当然,我也是真正花了功夫去学的。慢慢地,我感觉和他之间形成了一层类似师生的关系。这是我没有预期到的效果。

第二,除了上级的支持,就是获得部门员工的认可最重要了。我在具体业务技能和本行业的专业上当然远不如他们,乐观的看也只能寄希望于半年一年以后了。我必须从其他方面入手。我了解到,公司之所以不从内部提拔,是因为公司认为财务部的现有主管在业务技能上虽然都是好手,但在领导和管理能力上还有差距。另外,通过一段时间的接触,我发现部门的员工知识面比较窄,仅限于本行业的财务操作。其时,公司正在倡导建立学习性组织。我充分利用这个机会,在部门建立了一个每两周进行一次培训的制度。我自己担任讲师,分四次讲解了6西格玛的基本知识(我在原来的单位全程参与了一个6西格玛项目)。由于以前没有接触过,部门员工很感兴趣。通过培训,我慢慢在部门建立了信任。我于是趁热打铁,要求各位主管按照培训中用的方法对现有的工作流程进行分析,籍此比较快的了解了部门的作业流程。最可喜的是,当几个月后我把员工们的流程图和说明汇在一起并装订成《财务部岗位操作手册》(后来被戏称为《葵花宝典》)的时候,大家都感到一种创作的成就感。

第三,其他部门经理的认可也很重要。新经理们不成问题,关键是老经理们。这无非是社交问题,就不细说了。

2004年公司又进行了一次组织结构和人事调整,02年入司的一批新经理们,只有我和培训部经理没有动,其他的都在这次调整中走人。

大凡新上任的财务经理人,都有这个感觉不知道工作从何做起,有老虎吃天无处下嘴的感觉,工作上更是感觉顾此失彼,甚至因此出现管理上的风险和漏洞。

我也是刚从一个分公司的财务经理到任总部的财务经理,我的经验是根据目前岗位的职责进行落实日常需要督导、监控和落实的工作,保证工作的系统性,全面性。

新上任的财务经理人,人事生疏,工作一下子了无头绪,我的经验是从人和事两方面入手,“人”,既是部门里的同事,和他们混熟,与他们多交流、询问、请教,争得下属的理解、配合和支持,不能端起主管的架子高高在上。“事”是了解部门各岗位职责,自已的职责,在都促、指点中知道部门的工作流程、工作内容。

近期集团(民营企业)子公司一财务经理处理事务后,使得大股东感到其有些不忠诚,有意更换。而我是集团总公司的一名总帐会计,财务总监提名我去接手。

对于这种情况,我感到有些彷徨,主要有以下几点:

1.我以前没有此类经理;

2.这种情况引起的换人,子公司总经理及各部门经理会是什么样的态度。我应该怎么去与他们沟通。

对此情况,请各位给予指点,在此谢啦。

目前你在面临最主要问题是角色转换问题,即如何从一名记帐做报告的会计向一名职业财务经理转换的问题。所以你要明白各方对此角色的期望是什么,股东方需要的是一个忠诚可靠的财务经理,来监控保护他们的利益;子公司的总经理需要一个支持和配合他的工作,必要时能充当与集团沟通协调桥梁的财务经理;子公司各部门经理需要一个协助他们控制成本、完成业绩,而不是一味说不的财务经理。

在这种情况下,可以做的就是向这三方表明你的态度,即尽全力满足他们对你的期望,同时提出你的工作计划或思路,比如定期(每月一次)向大股东汇报重要财务状况,关于公司重要决策及时向他们请示;对总经理,需要向总部或大股东汇报的东西要先经总经理过目同意,达成一致意见后再上报,同时向总经理强调,你的目标是与他一道把公司做好。对各部门经理,要向他们宣传公司的财务政策和原则,强调你来是为了帮助他们完成业绩的,尽量给他们多提供各种监控报告,比如销售业绩报告,费用支出报告,应收帐款报告等。

需要特别注意的是有几个新上任的原则:

1.少说多听、多做,切忌放三把火。

2.尊重所有人,包括你的前任。

3.初期要建立好与股东与总经理的日常沟通渠道。

1.先看部门流程,一则看看有没有漏洞,二则,熟悉业务

2.看公司业务流程,熟悉公司业务部门流程及人事

3.确定好自己应该亲自干的,让下面弟兄们干的。并且,定好完成的标准

根据自己的经验简述如下:

1.知道公司有多少钱、多少资产、多少债务。呵呵,知道资金情况咱才知道公司可以做多大买卖。才谈得上战略分析,不说虚话。

2.知道成本特点,公司一切收支是围绕一个产品(服务)展开的,你必须知道其成本特点,换句话,是整个公司为这个产品展开的所有活动的流程。不懂业务,你只能瞎忙。

基于以上两点,你应该能够给老板提些合理的建议,不至于象个夸夸其谈的吹手。

为了了解公司业务/财务,你必须无所畏惧的积极骚扰老板,得到你需要的信息和确认。使自己的工作“有章可循”。

你必须不厌其烦、死皮赖脸、必恭必敬、装腔作势地与同事们沟通学习。

切忌幻想以自己的才识来翻新一家公司,多数情况下:你最可能经过努力改善一些流程而已。尤其在领导还没完全信任你的能力时!!!

切记:先学后卖!!!!!

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