会计头条:管理会计就是在管理当中用会计镇住你?

2021-04-01上一篇 : |下一篇 :

会计头条:管理会计就是在管理当中用会计镇住你? 资讯 第1张

很多老板和管理者可能都会问一个问题:到底什么是管理会计。很多文章没能直观说清楚。今天会计头条APP尝试告诉你,到底管理会计是个啥。

管理会计就是:从前啊,有个巨大体量的公司CEO在全球公开招聘CFO,层层筛选后,招了一个四大合伙人背景的人。结果发现这个CFO除了财务报表做的漂亮外,管理上没能帮上什么忙!没能融入管理,没能发挥参谋军师、出谋划策、引导CEO做出正确决策的作用。

于是,CEO对这个CFO比较失望。

后来呢,CEO当了财政部部长,就开始大力提倡一个理念:管理会计,并在全国推广。

财务的国家老大发话了以后,整个财务系统不敢懈怠,当然大力推动。其中,推出了诸多管理会计师的考试,例如引进的CMA(美国注册管理会计师)开始顺势大力推广等等。那一年起,很多人给中国的管理会计下定义,公说公有理婆说婆有理。。。管理会计、业财融合的提法,就不断注入了财务人员的耳朵。

当倡导管理会计理念的国家财务老大退休以后,提倡管理会计的传统,依然延续到了现在。。。

历史的脚步悄悄来到了饭饭理解管理会计的时代。作为一名干过一线销售的财务人员,饭饭所理解的管理会计,简言之,就是用会计来适应管理,武装管理,倒逼管理。主要体现在以下几个方面:

谁玩谁?

(业财融合的本质)

管理会计到底是让管理者“玩”会计?还是让会计人“玩”管理?玩管理会计你有“发育的土壤么”?管理者会让你“玩”管理会计吗?“一言堂”的老大听你一个会计讲管理不会“休”了你吧,管理会计到底是谁“玩”谁?

于是就有一个提法出现了,叫做“业财融合”。即:业务要融入财务,督促财务完善数据依据;财务融入业务,替业务出谋划策。——真的那么容易实现么?以饭饭的经历来看,不容易。所谓:有主张,没办法。道理都对,实践中难以实现。

这里当然需要业财融合。但饭饭认为一般理解的业财融合偏离了实际情况。饭饭理解:业财融合,分初级阶段和更高阶段。

这个初级阶段,不是让你业务人员去掌握财务,也不是让你财务人员去精通业务。而是两者之间,要打通接口,消除信息孤岛效应,实现无边界的无缝链接。两者之间,不需要精通对方,了解即可(当然精通最好)。

举个例子,起码财务人员写的报告,要让业务人员看懂,不要老用术语说“鸡同鸭讲”的语言。以前一个财务跟老板说:凭外管证异地预缴简易征收差额纳税,老板直接问:什么意思?有句话叫做:你怎么让人家支持你,首先要让人家懂你。——这才是接地气的业财融合实务。

而再提高一个层次的话,饭饭认为会计人员要熟悉业务,向管理会计转型。因为随着会计的信息一体化、自动化实现,管理会让只会算账的会计“失业”,你信不信。

管理会计很有个性!

(财务会计有标准答案,管理会计没有标准答案)

如果做一个调查问卷,比如说问五个人什么叫“管理会计”?可能会有六个版本的答案。不同行业的老板(领导)对管理会计的认识是不一样的。当然,没有对与错,只有适合不适合。

企业所处的发展阶段不一样,甚至管理者在公司当中的管理层级不一样,也决定了管理者对管理会计的认识,也是不一样的。领导爱冒险的,砸钱多一点;领导较保守的,砸钱少一点。

管理会计的工具很多,应用最普及的就是预算。但是我们就发现,制造业的预算和服务业的预算是不一样的,即使同样是服务业的预算,金融业和生活服务业的预算,也不一样。同样是金融业预算,中国银行和建设银行的预算,也都不一样。

而财务会计,有会计准则套住你,有税法套住你,有审计套住你。

所以说,这就是为什么财务会计有标准答案,管理会计没有标准答案。——管理会计很有个性!

就二个字:活着!

(谁适用管理会计?大企业还是小企业)

我认为:企业越大,“说不清楚”会计业务越多,如果不加以约束和管理,容易失控。小企业没有什么管理会计,小企业就是如何拳打脚踢,怎么把企业先干起来再说。

小企业也不需要讲什么管理会计。小企业如果要讲管理会计,就2个字:活着!这样一个管理会计思路和企业战略。

大企业不一样,大企业规模越大,说不清楚的业务越多,越容易成本、预算、资金等失控;大企业的沉没成本也会越高。

我在我的新书《500强企业成本核算实务》中说过:管理会计、一体化成本核算、全面预算管理等一般适用于大企业较多;而小企业用的较少。

小企业如果讲求管理会计,就好比:一个人拿杯子喝水,就这样一个简单的事情,你非要搞个机械手操作,用电脑来控制机械手去拿杯子喝水,搞复杂了。实际上中小企业没有必要设计成的管理会计的思路那么复杂。

会计“怂恿”管理拉仇恨

(企业间的“羡慕、嫉妒、恨!”)

会计成本指标核算出来的结果,管理只有拿去“比一比”之后,才可以支持管理。才可以作为决策的依据。

比如一家企业有了和成本预算、或者和去年成本实际、亦或是和竞争对手的成本比较和分析;企业间“羡慕、嫉妒、恨!”就会产生了。

企业管理者尤其喜欢看和竞争对手的成本对标数据。

例如:我原来在500强A企业工作。曾跟着公司团组出国,到美国同行那里学习考察。我们参观交流完了以后,回来向集团领导汇报总结,用了很多成本对标数据。其中有一项很醒目:管理费用的收入占比。

原来,国外同行企业和A企业是同产量规模级别,但国外同行企业的管理人员只有28个人,它的业务全部都外包了;财务外包、研发外包、人力资源外包、设备外包等。所以人家的管理费用很少,收入占比很低。相比之下,A企业当时自身管理人员上千人,组织机构多,管理成本大。因此A企业管理费用收入占比很高:人家百分之零点几,A企业占了10%以上。

受了这个成本对标数据的“刺激”后,被“镇住”了!A企业集团领导马上决定:成立集团“管理费用清理与改善项目组”,清理整顿公司旗下上百家子公司的管理费用。

这个案例告诉我们:对标让企业间产生了“羡慕、嫉妒、恨!”

——这就叫会计可以“怂恿”管理去拉仇恨!

就不甩你怎么滴

(老板要“关注”管理会计)

管理会计工作在企业内部,如果是财务人员自己做是远远不够的。一定要高管的参与。这恰恰是管理会计的难题。

管理会计的实施,跟老板(领导)的态度有关。所以我们说管理会计是个性化的东西。而个性化又体现在企业老大对管理会计的态度。

说白了,你就是磨破嘴皮,说服老板这个管理会计有多重要,老板(领导)就不甩管理会计,那管理会计就毛用没有。只有老板(领导)重视了管理会计,管理会计才能发挥作用。

例如,我做销售时,曾测算推广品牌的成本。我们知道,做消费者的品牌,就是要让它做出溢价。好的产品也要会“吆喝”,怎么四两拨千斤的“吆喝”?我们最好要找到一个黄金支点,轻轻地撬动。那么,砸钱多少刚好能树立品牌?

这是一个老板(领导)的偏好和个性的问题。实践当中,有的老板就是靠感觉,不用算会计,直接拍脑袋决策,有的还真拍得不错。但每次都拍脑袋,终究不是长久之计。

管理会计就要求找到这个黄金支点(较优解),需要借助会计的分析,来支撑品牌管理,运用管理会计工具,就能让品牌营销的成本降低。

再举个例子,有个老板想要降成本,就让财务去做调研并出个建议。于是,这个财务根据降成本的难易程度,做出分项目区别降成本的建议:业务活动费降10%,会议费降8%,差旅费降5%。老板看了以后,最终拍板:统一给我一刀切全部砍10%!

这里面,老板做不出区别降本的结论(即:10%、8%、5%),财务做不出一刀切的结论(统一砍10%)。——这个结果,你会发现运用管理会计了么?用了!这里有对与错么?我看没有对与错,只有如何灵活掌握的问题。

用会计“镇住你”、HOLD住你!

(管理就是把会计的结果“坐实”)

会计的一个作用,就是为管理提供炮弹。

例如:管理要考核了,我们就有了会计核算的结果。考核一般都要量化体现,量化指标很多都要依托于财务指标。尤其是对那些细化为有关成本、利润、资产等会计指标考核的管理者来说,会计的结果,就是“坐实”绩效的东西。

因为这个绩效考核,就是管理。它是和薪酬挂钩的,这样就可以“镇住你”、HOLD住你了。

考核,就是对会计结果的考核!如果考核根本不和管理(薪酬)挂钩!谁买你的账?只有触及利益,才会买你的账。有句话“触及利益比触及灵魂魂还难”。所以,“屁股指挥脑袋,位置决定行为”是人的基本管理逻辑!你不考核人家,没人理你,没人买你的账,不尊重你。——管理就是把会计的结果“坐实”。

我们很多企业的管理,就把这个管理会计变成财务部门自娱自乐的工具。实际上,你每年不就是在自己跟自己玩么!自己编啊,考核看着好像像模像样,事实上,没人尊重你,或只发挥一点点作用。为什么,原因就在于管理者没有把会计的结果“坐实”。

会不会吵架?

(软硬兼施可以让CFO多一杠,变成CEO)

管理会计的实现,可以让CFO多一杠,变成CEO。对财务人员来说,管理会计的技能,分为硬技能和软技能。

硬技能体现的是你的专业功底。财务、审计、税务、法律等你的专业功底怎么样。

另外一块是软的技能,你作为财务负责人,带领团队的领导能力如何。公司可能每个月开一次经营分析会,给你20、30分钟,让讲清楚财务问题,语言组织演讲能力如何?表达能力怎么样?跟业务部门的沟通、协调能力如何?甚至吵架能力怎么样?

所以,这种领导能力、表达能力、演讲能力、沟通能力、协调能力、吵架能力,可能就是财务人员实现管理会计要求,让职业立于不败以及更上一层楼的保证。

这种例子不胜枚举,大家可以看到,最近小米就派擅长财务的CFO去抓业务:小米CFO升任国际部总裁;宁旻接棒柳传志任联想董事长。。。

此外,有业务背景的CFO更容易成为CEO,例如阿里巴巴的张勇、优酷土豆的古永锵、新浪的曹国伟……这些人都是从业务做起,再到财务,再到问鼎CEO。

我发现国外企业的CEO很多是做过CFO的,而且国外的CFO从做业务出身的居多,而不是学会计的出身。

中国企业家已经开始意识到这一点,CEO最好从做业务的CFO出身。华为任正非说过一句话:她(任的女儿孟晚舟)永生永世不可能做接班人,因为她没有技术背景。

完整的一条鱼

(全员参与、全过程管控、全方位)

管理会计,是为管理服务的。但是,业务人员一看到有“会计”两个字,这就觉得和自己没有关系。

别的不说,比如预算这个工具,目前比较规范的说法叫做“全面预算管理”。什么叫“全面预算管理”?要满足“三全”:全员参与、全过程管控、全方位。

第一个“全”:全员参与。这不是财务自己的事情,一定是大家的共同参与。说是这么说,但是跟企业的实务接触下来,会发现几乎很多企业的预算管理,远远没有达到“全面预算管理”,顶多叫“财务预算”。甚至,很多企业的财务预算,就等于“财务部预算”。很多人认为财务预算就是你财务部的事,就是财务部玩的数字游戏,在这个基础上加加减减。凭什么加,凭什么减,不知道。

举个例子:一次我去看一个朋友,他是一家公司的总会。本来约好的时间,突然他有急事,开会去了。于是我就在他办公室等着。刚好是一个季度初,我看到下面有个预算管理员还在那里分析:这个项目超预算了,那个项目节约了,超支了多少,又节约了多少。。。

由于职业习惯,我就问他:如果一个项目超支了,下个季度继续超怎么办?

他说:只要领导同意,我们就花呗。

我问:那你这个预算有什么用啊?

他说:我怎么知道啊。

我问:“哎呦,那你分析他干嘛?”

他说:领导叫我分析我就分析呗。

我说:你分析完给谁看啊?

他说:谁爱看谁看。。。

这个朋友开完会了,我就给他画了一个图。我说:你们公司的预算,我画一个图出来。就是:一条鱼,非常完整的一条鱼。但是肉被谁吃了?不知道!

有这么多的管理会计工具,例如:成本管理工具,预算管理工具。企业好像都在用,效果怎么样呢?

看似什么东西都有,但是效果好像不大。

鱼头:就是预算的编制,先要编预算。

鱼尾:是预算的分析。——给谁看都不知道。

鱼身:肉被谁吃了都不知道。

所以预算要进入到第二个“全”:全过程。即:要介入到整个业务过程。好比你要把这个鱼的肉,给他看死。这个肉分给谁了,什么时候吃了,怎么吃的?是红烧的?还是清蒸的?还是炖的?搞的清清楚楚的话,那么这个管理会计工具才能真的发挥作用。这也是为什么管理会计一定要介入到整个业务的发生过程:事先、事中、事后。

第三个“全”:“全方位”就是指包括你的“人财物、产供销”等全方位的介入。

管理是动真格的,不要摆花架子,不是看什么流行就学什么。否则最后会荒腔走板、形同虚设。飘在空中没办法落地,还不如不要折腾。。。

——选摘自饭饭原创讲座《管理会计与企业决策》

作者:范晓东

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