FSSC专家分享:财务共享服务中心的运营管理体系浅析

2021-04-01上一篇 : |下一篇 :

FSSC专家分享:财务共享服务中心的运营管理体系浅析 资讯 第1张

*本文来自王泽投稿,欢迎大家投稿!

最近跟朋友聊事情,聊到很多关于财务共享运营管理的事情,大家表示财务共享的运营管理很重要。甚至有财务共享服务中心的负责人说,运营管理是财务共享的大脑。

以做运营管理5年的经验说,我必须知道运营管理很重要,但是重要在哪里,还是需要详细说一说。

一、运营管理的定位

我们把共享的运营管理定位为服务于共享的业务,并对业务进行有效监督。

1、共享业务与运营管理的区别

我们把核算、资金、数据报表、税务等财务共享职责里偏专业类的工作,定位成财务共享对外输出的服务。这类业务的团队更专注于专业领域,即如何把大量、复杂的业务处理完。

除此之外,输出的这些服务对客户有承诺,即在规定的时间内、按照约定的质量、最低成本的处理完,也就是所谓的服务水平。如何保证共享提供服务的服务水平,我们认为这是运营管理的职责。

2.运营管理的服务定位

■ | 2.1 服务业务

在服务定位下,围绕高效、低成本的目标,运营管理向业务团队提供如运营分析、人员管理、培训体系、绩效考核机制、标准化管理、流程管理、精益管理、财务信息化、客户服务、项目管理、创新孵化等服务。

运营管理要想尽一切办法提供给业务团队,告诉他们这种办法是在保证业务处理完毕的前提下,是最高效的,成本是最低的,更有利于团队发展的。

■ | 2.2 服务管理

此外,服务定位还要服务于管理,更直接的说,是服务于财务共享服务中心的负责人、服务于企业。

运营管理要站在更宏观的角度去看,财务共享要如何发展才能更好的为企业创造价值,财务共享需要什么样的组织架构、什么样的团队文化更有利于中心负责人的管理,更能实现中心目标,即中心的战略管理、组织管理、文化管理等。

■ | 2.3运营管理的监督定位

在监督定位下,围绕质量、时效、满意度的目标,运营管理具有质量管理、六西格玛管理、风险管理、满意度评价、绩效管理、成本管理、成熟度评价等职责。

也就是说,站在客户的角度,运营管理要监督业务团队向客户提供的各种服务是否满足客户的要求;站在中心负责人的角度,运营管理要监督业务团队对外的服务是否达到中心对客户的承诺,以及整个中心的运转是否达到年初的绩效目标。

二、运营管理职责浅析

1、运营分析

0制定运营监控指标,获取运营数据,用数字量化反映中心的运营情况,对异常情况进行分析,辅助业务管理。

例如每个员工每天处理的单据量、时效、差错率,横向对比员工之间的差异、寻常差异原因解决低数据情况;例如计算每记账成本、每资金支付成本,以持续关注运营成本是否降低,或者与其他共享中心对比。

2、人员管理

除了常规人员编制、职责梳理、薪酬绩效外,针对财务共享这样的特殊组织,人员管理还需特别关注人员分类、大流失率应对措施、员工职业发展等问题。

3、培训体系

包括如何快速上岗的新员工培训、持续的专业性培训和综合管理能力培训。培训体系的难点在于培训需求的获取,涉及到员工胜任能力评价、关键岗位继任人计划等。

4、绩效考核

包括组织绩效考核和员工绩效考核。关注点在于:每个职能模块是否都能支持到整个中心的绩效,组织绩效如何分解到员工绩效,是月度绩效考核月度兑现绩效还是其他频率。

5、标准化管理

通过流程、制度的统一、固化来保证重复性工作处理的质量。包括组织编写流程手册、制度汇编、岗位操作手册并验收,并在编写过程中提供工具、方法。

6、流程管理

通过流程的变更、减少等措施,减少流程中浪费时间、精力的环节,以提高流程运行的效率。

7、精益管理

通过全业务的优化管理,以提高中心整体运行效率。流程管理与精益化管理研究不深,且无实践经验。此两个模式外企企业使用较多。

个人认为,流程管理更注重流程优化一个维度,精益管理从流程、制度、人员、客户管理等维度综合考虑提高组织运营绩效。

8、财务信息化

作为业务与开发的接口人,财务信息化主要有两个职责,一个是负责业务需求的对接,站在技术角度评估业务的系统需求,并转化成技术能够理解的语言完成开发;

另一个是新技术、新系统的引入,以支持业务的信息化建设。财务信息化职能的建设,难点在于人,需要既懂财务业务又懂技术的综合性人才。

9、客户服务

通过建立专业客户服务团队,一方面为客户提供及时、准确的咨询服务,一方面屏蔽客户与具体业务人员的对接,保证业务能够高效的处理。

客户服务机制建设的难点在于模式的选择,如果自建团队,人员的稳定性、客户服务技能的专业性是最大的考验;如果外包,回答问题的准确性、一次性问题解决率、外包团队与财务共享的对接是难点。

除了客户服务团队外,服务水平协议的签订、应急处理流程、定期客户回访、新业务纳入机制等都可以算在客户服务范围内。

10、项目管理

建立一套项目管理培训和工具,以提高各类人员应对类似系统建设等非日常工作的工作能力。是一种非常有效的管理方法。

11、创新孵化

通过一套科学的创新管理方法,用跨界的方法、模式、技术解决组织中的疑难杂症,避免为了创新而创新。

其中几个核心点是:组织中是否有一个具有创新思维的领导、是否能够建立一个沟通讨论顺畅的机制。

12.战略管理

根据企业的要求,制定财务共享服务中心长期发展目标,定期检视具体计划执行是否长期发展方向,以保证财务共享价值发挥最大化。

例如,财务共享要定位为成本中心还是利润中心,成本中心是偏效率还是偏管理。利润中心是做外包、咨询还是技术输出。

13.组织管理

根据中心定位、服务范围、运营职责、发展阶段等需求随时调整组织架构、岗位、职责等,以适应中心的持续发展。

最近讨论一个有意思的事情是:在多中心运营模式下,多中心是业务多地备份还是分业务分子公司分区域处理,多中心是分权自我管理还是某个中心统一管理业务其他分中心仅做执行。

14.文化管理

中心不同发展阶段,需要什么样的团队文化,以保证整个团队按照同样的工作习惯、理念、方法等达到统一的目标。重点侧重于习惯、理念的建设和传达。

15、质量管理

中心内部的质量监控机制,在业务团队对外提供服务后,作为内部第三方监控服务输出的效率、质量等,是否满足服务水平协议的要求。

16、风险管理

内控管理机制;承接标准化管理职责,在事中向业务提供风险管理服务,在事后通过内控检查的方法监控业务执行的有效性。风险管理侧重过程管理,以保证例如资金支付这类能够造成实质性损失的业务不会发生结果的错误。

17、满意度评价

设置满意度评价指标,建立定期的满意度评价机制,通过关注客户需求来持续提升中心的服务水平。

18、成本管理

建立成本分析、预算管理指标体系,通过投产比的监控来反映中心运营效率。成本管理的难点在于成本的分摊、单业务量的定义。

19、成熟度评价

设置成熟度等级、成熟度评价指标,通过定期的评价来促进共享的平稳运营及价值最大化。

20、六西格玛管理

质量管理的升级版。质量管理偏向于结果的反应,业务实施后做检查反应差错率。六西格玛管理更强调质量的全流程,通过设置极高的质量管理目标,收集相关信息并进行分析,以降低业务处理的差错率。

质量管理主要是质量管理团队自己的工作来反映差错率,六西格玛管理更强调联合业务一起降低差错率。

三、运营管理实施阶段

20项运营管理职责并非同时存在,而是根据共享发展阶段、业务需求有策略的实施。

■ | 1.根据财务共享服务中心的发展阶段,在中心上线运营初期,培训体系、信息化管理、运营分析、质量管理、客户服务最为紧急。

因为在初期业务流程变化、信息系统初建必然对财务业务处理的平稳度造成影响,需要对直接反应中心服务水平的事项做重点关注。

此阶段还处于变革期,无论是公司业务部门还是全财务条线,哪怕中心业务有一些失误、不稳定,大家都可以理解、容忍。

■ | 2.中心平稳运行约1年,财务业务平稳后,可以进行第一次运营职能升级。此时,需要把人员管理、绩效考核、标准化管理、成本管理、战略管理、满意度评价进行完善。在保证运营后,需要中心考虑长期的发展计划,团队大后需要管人,需要制定策略协调资源达成绩效目标,需要完善标准化机制保证业务的持续平稳,需要开始关注中心作业的投产比。

此阶段考验的是,当人员不稳定、中心开始承接新的业务、所服务客户提出更多需求时,财务共享服务中心是否可以从容应对。

■ | 3.再运行1-2年,大概从财务共享服务中心建设2-3年左右,中心能够在绩效导向不太严格的前提下从容应对各种例外事项。

此时,我们需要更进一步精进,是否依然能够持续降低成本、服务水平是否能够持续提高、是否可以引入更新的技术解决问题。需要我们引入组织管理、文化管理来保证团队的稳定和持续的战斗力,需要流程管理、精益化管理、风险管理、六西格玛管理来持续优化,需要项目管理、创新管理、成熟度评价一些专业的管理办法来做跨越式提升。

另外,从持续性方面看,类似标准化管理、项目管理是阶段性的。在一个阶段设置职责,当形成一个稳定的机制后此职能可以弱化或者取消,融入到日常管理机制中。类似战略管理、文化管理可能需要3-5年确定一次然后每年检视即可。

如果说共享建设期完成了从0到1的过程,那么

第一次运营职能建设视为从1到60,到达及格线;

第二次运营职能升级视为从60到80,能够做到大部分共享中心或者大部分组织能够做到的事;

第三次升级视为从80到100,是一个比较漫长、更考验能力、不太容易见效果的过程,但此部分也是共享升华、最有意思的部分。

四、运营管理实施人员

当我们梳理了这么多运营管理职责,定义了这么漫长的一个时间,可会产生顾虑:中心的成本是否会太高?运营管理职责毕竟不是直接提供服务、不直接为中心创造价值。

我们认为,这些运营管理的职责,有些需要专职人员,有些可以是兼职。而且,公司业态不同、企业对中心的关注点不同,运营管理职责落地也有不同方法。

■ 全职岗位

一般情况下,运营分析、精益管理、信息化管理、客户服务、质量管理、风险管理、六西格玛管理需要全职人员固定履行职责。

■ 合并职责

人员管理、组织管理、培训体系、绩效考核职责可以合并专人执行;标准化管理、流程管理、风险管理可以合并专人执行;

■ 兼职岗位

战略管理、文化管理可以由运营管理团队负责人或者中心副职兼岗;满意度评价、成熟度评价可以由客户服务兼岗,项目管理、创新管理可以由运营管理团队负责人兼岗。

■ 编制测算

对于需要全职岗位的职能,也会因管理目标不同而存在岗位编制的差异。从实践经验看,有的企业对中心作业质量要求高,例如记账差错率要求0.1%,所以会配备5个全职质量管理岗做事后稽核。有的企业对记账差错率要求是4%,所以配备1个全职质量管理岗,日常的稽核由作业人员相互抽查完成。

财务共享服务中心的概念在国内存在也就20来年,大范围的共享建设也就最近不到10年的时间,大多数理论、实践还在财务共享的建设阶段,共享运营管理确实也是在持续摸索的过程。

庆幸的是,现在有一批企业,有一些共享的同行对此方面感兴趣并给予了很多关注。此篇最为一个开题,希望能与更多的共享同仁在财务共享运营管理方面有更多交流。

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